Über keine „Funktion“ wird in Unternehmen soviel geschrieben wie über Management und Führung.
Heldenmythen gehen Hand in Hand mit umfassenden Anforderungskatalogen, die Manager und Führungskräfte zu erfüllen haben. Jede Liste ist mehr als eine Person leisten kann!
Der Blick in Organisationen geht starr nach oben – obwohl gleicherorts von „Empowerment“ und Teamstrukturen die Rede ist.
Die Heroisierung von Management, das Aufladen mit Modebegriffen und das Projizieren von übermenschlichen Erwartungen führt selten zu einer besseren Führungswirksamkeit.
Gerade bei wirkungsvollen Managern verstärkt sich eher das schlechte Gewissen, weil diese für sich erkennen, dass sie gar nicht alles leisten können, was die Führungsliteratur vorschreibt.
Wir können für uns folgende „gefährliche Trends“ erkennen:
– Theoretisierung der Handlung: Es besteht die Tendenz Handlungen von Managern in Modelle, Konzepte und Verfahren zu giessen. Dies widerspricht aber der Action/Handlungsorientierung von Managern. Spürbar ist dies an der Reibung zwischen Stäben und operativer Führungskraft.
– Vereinfachung der Ansprüche: Harmonie als oberstes Gebot: sei es zwischen Manager und Mitarbeitern oder den Mitarbeitern untereinander. Beliebte Schlagworte sind:
Empathie, Resilenz, Wertschätzung, Vertrauen oder ähnliches. Ohne Zweifel handelt es sich hier um wesentliche Eigenschaften. Gleichzeitig zeigt sich jedoch: Persönlichkeiten, die Unternehmen aufgebaut haben, Großes geleistet haben, waren selten einfache Zeitgenossen.
– Schwarz/Weiss Darstellung der Aufgaben: die Simplifizierung des Berufsbildes des Managers führt oft zu S/W-Zuschreibungen. Zum Beispiel die klassische Unterscheidung in Manager- vs. Leader-Persönlichkeit. Mintzberg beschreibt sehr eindringlich, dass es beide braucht und die Unterscheidung nur theoretisch existiert.
– Psychologisierung des Managers: Die Persönlichkeit des Managers wird immer mehr in den Mittelpunkt gerückt. Nicht selten mit der Conclusio: je höher die Ebene, desto höher die Dichte der psychisch Kranken. Fritz B. Simon polarisiert mit seinen Worten in „Wer stört, gilt als gestört“ (siehe Artikel unten).
– Die systemische Antwort alleine ist auch nicht genug!
Die klassiche systemische Lehre geht davon aus, dass die Person an sich extern der Organisation. Zählen tun nur deren Handlungen und dessen Wirkung. Haltung, Glaubenssätze und Werte spielen hier eine untergeordnete Rolle. Aus unserer Sicht war dieses Konzept eine Antwort auf einen Trend von zu hoher Psycholgisierung von Unternehmen, Weggehen vom charismatischen Führungsdenken und vielem mehr. Es zeigt sich aber: durch die Komplexität in Organisationen bekommt die Person an sich wieder eine andere Wirkung.
Unsere Meinung ist:
- Führung entsteht über Handlung – Führung ist nicht Wissenschaft sonder eine Kombination aus Handlung, Glück und Einsatz!
- Führungskräfte sind Menschen! Mit Dellen, Schwächen und Kanten. Nur wenn wir dies akzeptieren bekommen wir wieder Führungspersönlichkeiten und keine „Pampers-Manager“.
- Entwicklungsprogramme sollen Auseinandersetzung mit Wirkung der eigenen Handlung fördern statt probieren idealtypische Manager aufzubauen.
- Die Stärkung der Verantwortungsübernahme als Motivations- und als Gestaltungsprinzip gilt es zu fördern.
Diese Gedanken bauen auf folgenden Quellen auf, die wir dringend weiterempfehlen:
Henry Mintzberg on Managing
David Creelman: „Mintzberg’s Refreshing View of Leadership“
Fritz B. Simon: „Wer stört, gilt als gestört“
Viktor Frankl: „Search for meaning“
