Wieder mal Lust eine Runde Bullshit-Bingo zu spielen?

Über Führung von Personen und Unternehmen wird viel geschrieben und gepostet. Es beschleicht einen jedoch manchmal der Eindruck, dass hier mehr Wunschbilder einer idealen Welt als reale Konzepte für Führung und Management formuliert werden.

Wieviel Mode braucht Unternehmensführung?

Begriffe wie Leadership, Agilität, Motivation oder Performance werden oft überstrapaziert und von Managern, Leadern und internen Beratern in voller Ausprägung gefordert. Die Kluft zwischen Anspruch und Realität wird immer größer. „Buzzwords“ und die entsprechende mediale Aufbereitung trüben den Blick zusehends. Es macht also durchaus Sinn, sich in dieser Hinsicht kritisch selbst zu hinterfragen. 

Kritische Distanz als Basis für die Findung von Substanz

Erfrischende Abwechslung im Dschungel der Führungsthematik ist folgender Artikel von Dr. Reinhart Nagel über Managementmoden:

http://www.osb-i.com/de/blog/golden-circle-eine-neue-managementmode

Wir finden, dass diese Gedanken eine Inspiration für jeden Blogger, Berater und Autor sind.

Also brauchen wir keine neuen Konzepte?

Doch, brauchen wir schon – aber stets mit einem kritischen Auge betrachtet.

• Modebegriffe und –konzepte helfen die Auseinandersetzung mit Organisationsfragestellungen zu fördern. Kritisch: wenn sie etwas Absolutistisches ausstrahlen. Menschen sind zu vielfältig, Organisationen zu komplex und lebendig, als dass sie sich in Modelle gießen lassen würden – oder über Modelle steuern.

• Modebegriffe helfen einer Pointierung der Fragestellung. Riskant: Wenn klassische Grundherausforderungen von Organisationen (anonyme Kommunikation, die Tendenz und Notwendigkeit zum Konflikt) durch Modebegriffe trivialisiert werden.

• Modebegriffe ziehen meist Heerscharen von Fans und Befürwortern mit sich. Es umgibt sie eine „heilbringende“ Aura und eine 100%ige Umsetzbarkeit wird suggeriert. Somit werden Modebegriffe oder Zitate etwas wie „Lebensweisheiten„: man kann ihnen meistens zustimmen, weiß aber im gleichen Moment, dass das Leben doch nicht so einfach ist – und es nicht nur die Sonnenseiten gibt.

• Viele Modelle heutzutage gehen in eine bestimmte Grundrichtung, die es kritisch zu hinterfragen gilt. Meist beginnt der Grundansatz wie: „Böse Führungskräfte, die die Potentiale der Mitarbeiter nicht erkennen“ oder „böse Organisationen, die durch ihre Strukturen die Potentiale der Mitarbeiter nicht nützen“. Dieses Führungs- und Organisationsbashing ist zwar modern – aber wenig hilfreich. Beziehungsweise erweist es sich im Organisationsalltag als wenig wirksam.

• In zahlreichen Artikeln und Organisationsbüchern werden immer wieder die gleichen Firmen beschrieben – selten ist jedoch nachvollziehbar, ob die Autoren auch wirklich Mitarbeiter in diesen Organisationen waren. Kritisch zu beachten ist, dass zum Teil immer wieder auf Startups oder die IT-Branche verwiesen wird. Diese bilden aber nur einen kleinen Teil des wirtschaftlichen Umfelds ab.
  Die These, dass deren Organisationsverständnis wirklich das attraktivste für die Generation Y ist, darf auch hinterfragt werden (genauso wie: kann eine dermaßen ausdifferenzierte Generation, die sich stark über Individualität definiert, über einen Begriff subsumiert werden? – siehe dazu auch Prof. Peter Heintel in diversen Ausführungen).

Unbestritten ist, dass der Hype um Managementmoden und neue Konzepte ungebrochen ist. Dies gilt es ernst zu nehmen und zu hinterfragen – woher rührt dieses Bedürfnis?

• Es zeigt sich: jede Generation hat ihre Metapher für die Organisationslogik! Vor 25 Jahren wurden biologische Systeme als Vergleichsmetaphern verwendet, vor einigen Jahren wurden unterschiedliche Konstellationen von Musikgruppen (Orchester, Jazz, Dirigent…) bemüht. Im Moment sind es Operating Systems (abgeleitet aus der IT-Branche) ergänzt mit App-Begriffen und ähnlichem. Einen sehr lesenswerten Artikel zum Thema Modewellen in der Beratung hat Ewald Krainz verfasst – Sie finden ihn hier.

Als Zusammenfassung zwei provokante Thesen:

• In den letzten Jahrzehnten durfte in der Managementwelt ein sehr rationales Steuerungsbild vorherrschend gewesen sein: KPI, Balanced Score-Card, kleinmaschige Zielsysteme, Aktivitätencontrolling en detail, ausgefeilte Businesspläne, Pflichtenheft, Claim-Management, expertengesteuerte Strategiearbeit, falsch gelebtes Prozessmanagement (Prozesspolizei statt Prozessdenken als Haltung) – so dass jetzt das Pendel in die andere Richtung ausschlägt.

• Vieles was jetzt als en vogue beschrieben wird, war eigentlich schon immer die Haltung des aktionsorientierten Unternehmers, vieles ist eigentlich der genetische Code von erfolgreichen Familienunternehmen.