Teams – bewegliche Zellen der Organisation
Teamarbeit, Teamfähigkeit, Leistungsteams – das scheint heute nicht mehr der Rede wert zu sein, eine Selbstverständlichkeit, ein Einstiegskriterium in die Organisationswelt. Zu viel wird von Teams erwartet, zu wenig ist der Return. Teams scheitern noch immer an sozialen Kleinigkeiten, an unklaren Rollen und Aufgabenstellungen oder an uninspirierten Teamleitern. Werden Teams also den Erwartungshaltungen an sie nicht gerecht?
Teams könnten mehr!
Fragen Sie Mitarbeiter nach der Zufriedenheit in der Organisation, erfährt man, dass die Mehrheit mit der Stimmung im eigenen Team zufrieden ist, mit der Gesamtsituation und der Geschäftsführung aber alles andere als zufrieden. Dieser Effekt ist bekannt und hat mit der Bindung in der engeren sozialen Umgebung zu tun. Unangenehmes und Ungreifbares wird aus dem Team hinausgedrängt.
Auch die Entwicklung zu isolierten Hochleistungsteams, um Megaaufgabenstellungen wie Produktentwicklung, Projektprobleme oder Reorganisationen meistern können, haben schon ihre klaren Prozesse zur Hochleistung. Rollen- und Aufgabenklarheit, Ziel- und Sinngebung, Identifikation, soziale Spielregeln, Gruppendynamik, Routinen, Engpassfähigkeiten, effektiver Umgang mit Problemen und Konflikten und letztlich Lern- und Entwicklungsfähigkeit – das sind die Stellschrauben von Hochleistungsteams Das kann trainiert werden und ist oft Inhalt von Teamcoachings, aber – wie gesagt – je isolierter ein Team arbeiten kann, um so mehr Kraft hat die innere Stärke der Gruppe.
Die negativen Seiten von Teams sind bekannt. Das Behaglichkeitsgefühl steigert sich im Falle von nicht akzeptierten Organisationsstrategien zu passiver Resistenz und offener Solidarität gegen Unternehmensziele. Die Teams verlieren dadurch an Schlagkraft und auch die Richtung der Bemühungen von Organisationszielen ab. Der Widerspruch zwischen innerer Solidarität und äußerer Richtungsvorgabe zerreißt Teams, in der Praxis bedeutet dies Cliquenbildung, Konflikte und Leistungsverlust durch Frustration. Organisationspsychologen sprechen von kognitiver Dissonanz, einem Umstand der beim Menschen Krankheitsbilder hervorruft.
Genau an diesem Punkt kann die Unternehmensführung ansetzen, wenn man seine Organisation auf die Säulen von Teams stellen möchte: die hohe potentielle Schlagzahl, die gute Steuerbarkeit und die Konflikt-fähige Gruppe mit flexibler Ausrichtung an turbulente Umwelten kombinieren.
Wie können Teams dies schaffen? Drei Wege zur Aufwertung von Teams:
- Teamziele installieren
Ist die Steuerungsstruktur der Organisation über Ziele aufgebaut, sind Teamziele zusätzlich zu den individuellen Zielen ein guter Weg. Teamziele folgen der gleichen Ökonomie wie individuelle Ziele in Hinsicht auf Sinngebung, Identifikation, Personalisierung und Machbarkeit. Es sollte klar herausgearbeitet werden, welchen Leistungsmehrwert man durch die bewusste Kooperation erreichen kann oder soll (bspw. „Wir schaffen es eine Produktentwicklung schneller zur Marktreife zu bringen – und zwar durch verbesserte Meetingkommunikation und vereinfachte Problemlösungswege“). Kooperatives Verhalten wird honoriert.
- Halbdurchlässige Teamgrenzen
Man weiß, dass zu abgeschottete Teams zu Eigenbrötlerei neigen („Wir/Ihr-Dynamik). Um die Teamgrenzen durchgängier, gleichsam semi-permeabel zu halten, kann es Sinn machen durch Rotation mit anderen Teams Personen als Wissensträger zeitweilig in andere Teams zu versetzen, mit dem offenen Auftrag, die dortigen Aufgaben, Erwartungshaltungen und Arbeitsprozesse kennen zu lernen. Bringt eine personelle Versetzung zu viel Unruhe in die Organisation, kann der gleiche Effekt durch gezielte Austauschrunden erzielt werden, bspw. mit aktuellen Themen oder Projekten als Anlass. Ziel dabei ist immer, die Gemütlichkeit des eigenen Teams zu kanibalisieren und Verständnis sowohl für andere Teams als auch die Organisation zu kreieren. In der Praxis sieht man diese Bemühungen in Großgruppen-Events oder sonstigen Formen des Austausches, ob sie jetzt World-Cafe, Workshop-Design oder Flowgruppen heißen. Ziel dieser Maßnahme ist, Teams immer wieder aus ihrer Selbstzufriedenheit aufzurütteln.
- Mitverantwortung einfordern
Ist es in der Organisation denkbar, dass kleinere Teams Strategien der Gesamtorganisation mitentscheiden? Dass z.B. eine Filiale an der Bankstrategie mitentscheidet? Glaubt man dem Theorem, dass Mitentscheidung zur Mitverantwortung führt – ja. Praktisch sind Wege bekannt, die Teams nicht nur erlauben über Probleme innerhalb des Teams und die Wünsche an die Organisation zu berichten, sondern auch aktiv an den Lösungen zu Problemen mitzuarbeiten. Dabei ist es sinnvoll die Teamautonomie mit den Betroffenen im Vorfeld zu diskutieren und abzugrenzen. Die Selbstbestimmung kann von eigenen Teambudget über die Gestaltung des eigenen Bereichs und von Arbeitsprozessen bis hin zu teilautonomen, kunden-relevanten Entscheidungen führen (bspw. „Wir entscheiden selbst, wie wir ein Kunden- oder Produktproblem lösen, Wir verwalten ein entsprechendes Budget, werden aber auch an der Qualität der Lösung gemessen. Wir reflektieren unsere Entscheidungen regelmäßig.“) Teams, die so agieren brauchen natürlich einen hohen Reifegrad, eine Selbstverständlichkeit zur Lösung von Problemen und Vertrauen in die Team-KollegInnen (Können, Motivation).
All dies kann Inhalt von Trainings, Strukturkonzepten, Reorganisationen oder einfach nur regelmäßigen Teamcoachings sein.
Autor: Thomas Lenz, MBA
